コンサルって必要？コンサルが役に立たないといわれる理由
こんにちは。コンサルデータバンクです。
日本のコンサルティング市場は2022年には1.8兆円を超えており、毎年成長を続けています（「コンサル業界の市場規模と将来予測」 2023年最新版を公開｜5年で約2倍へと拡大を続けたコンサル市場は、拡大期を終え新段階へ）。
ですが一方、「コンサルタントは本当に必要なのか？」という疑問が頻繁に投げかけられています。
この背景には、コンサルティングに対する期待が高く、実際の成果とかけ離れていることが挙げられます。
本記事では、コンサルタントが役に立たないと言われる理由を掘り下げ、コンサルタントのクラス別に目指す姿を詳しく解説します。
成果を出せるコンサルタントに成長する方法を知ることができるので、最後まで読んでいってください！
- この記事について
- 「コンサルタントは本当に必要なのか？」について分かります。
- 成果を出せるコンサルタントに成長する方法について学べます。
- たった３分で読めます。
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- 実際に筆者はコンサルタントとして大手コンサルティングファームで働いた経験があります。
- 多くの現役コンサルタントにヒアリングし、本当に役に立つ情報のみを発信しています。
なお「コンサル業界の離職率ってなぜ高いの？」という疑問をお持ちの方は、以下記事でコンサルファームの離職率が高い理由について徹底解説しているので、ぜひ読んでみてください。
（準備中）
それでは解説していきます。
目次
コンサルタントが役に立たないといわれる理由
「役に立たない」と言われるコンサルタントは、非現実的な提案をしたり、実務経験が不足し具体的な課題を見落とすケースがあります。
また、最終的な責任を負わないという点もクライアントの不信感を招く要因です。
ここでは、こうした理由を詳しく掘り下げます。
実現不可能な提案をするから
コンサルタントは理論やフレームワークに基づいた提案を行いますが、現場の実情や課題を深く理解していない場合があります。
そのため、提案を実現するためには実際にどのような手順が必要で、どれだけの労力がかかるかを正確に見積もれていません。
結果として、提案が非現実的なものになることがあります。
例えば、資金やリソース不足で調達も難しいにも関わらず、新たな設備投資が必要な提案をしてしまうケースがあげられます。
他にもコンサルのような優秀な人材が集まれば実現できるものの、実態はリソース不足で難しいというケースもあります。
実務経験がない、現場を知らないから
コンサルタントはクライアントに比べ、現場経験が少ない場合があります。
そのため、その業界に精通している人であれば分かるような、業界の慣習を理解していないことがあります。
また、提案した内容が理論上は可能であっても、実際取り組もうとすると様々な障壁によりできないこともあり得ます。
結果として、現場の課題が考慮されていない提案をし、実行する際も課題を見落とし、後々重大な問題に発展することがあります。
最終的な責任をとらないから
コンサルタントはあくまでクライアントの外部の人間であり、問題解決のための提案までしか行わないことがあります。
この場合、提案された解決策はクライアントが実行し、その責任はクライアントにあります。
そのため、コンサルタントは「ただ提案すればよい」と考えて、クライアントに寄り添った提案になっていないことがあります。
解決策を実行して仮に上手くいかず、極端な場合だと会社の経営が傾いたとしても、コンサルタントは何も責任を取りません。
「高級派遣」と呼ばれるコンサルタントの特徴
コンサルタントはクライアントから「高級派遣」と呼ばれることがあります。
それはコンサルタントが常駐でクライアントと同じ実務を担当しており、必要な場面で仮説を立てられないためです。
他にも、ただ依頼内容に従っているだけの場合も「高級派遣」と言われます。
ここではそんな「高級派遣」と言われるコンサルタントの特徴をご紹介します。
常駐にて実務を担当する
クライアント先に常駐して、クライアントの実務を担当するような場合にコンサルタントが「高級派遣」と言われる場合があります。
この場合、お客さんは経営層ではなく、現場の管理者や現場の実務担当者となります。
最近特にIT関連のニーズが高く、とあるシステムの構築を一現場担当者として行う場合があります。
またクライアントの代わりにプロジェクトのある1チームのリーダーを担うことも少なくありません。
他にも、議事録やパワーポイント資料の作成を代行することもあります。
仮説を立てられない
コンサルタントと言えば、クライアントの課題を定義し、仮説を立てて検証し、解決策を提案する仕事を浮かべる方が多いと思います。
ですが近年、クライアントの代わりにコンサルタントが実務を担う場合が多く、仮説を立てて検証する機会が少なくなっています。
そのためコンサルタントによっては、そもそもクライアントから課題の相談を受け、仮説を立てた経験がないこともあるでしょう。
また仮説を立てた経験があっても、内容が乏しく、クライアントには提案できないこともあります。
依頼内容に忠実に従っているだけ
クライアントの言いなりになっているような場合も、コンサルタントが「高級派遣」と言われます。
例えば、クライアントの課題への解決策を提案したものの、クライアントから却下され別の策を打診されたとします。
この別の策がコンサルタントとしては到底賛成できる案ではないにも関わらず、何も考えずにただ従ってしまうような場合があります。
この状態だと、クライアントにとっては依頼内容がただ実行されただけで、人を派遣してもらったのと何も変わらない状態となります。
成果を出せるコンサルタントになるために
コンサルタントはクライアントの業績が改善することで初めて、依頼してよかったと思ってもらえることが少なくありません。
ここではそんな成果を出せるコンサルタントになるために必要な3つの要素について解説します。
3つの要素とは、専門性の強化、期待値のコントロール、そして長期的な伴走関係の構築です。
これらに意識して取り組むことで、クライアントから信頼され、継続的に成果を出せるコンサルタントへと成長することができます。
専門性を磨く
まず専門性を磨くことが先決です。コンサルタントはクライアントの相談に乗り、問題を解決します。
その際に基本となるのが、専門性です。
クライアントよりも高い専門性があるからこそ、コンサルタントはクライアントから頼られ価値を発揮します。
専門性を磨くためには、書籍や研修などで知識の基盤を築きます。
また社内外でのネットワークを築き、最新の情報を収集することも必要不可欠です。
クライアントの期待値をコントロールする
次に重要なのがクライアントの期待値をコントロールすることです。
コンサルタントが入ってくれるからと、クライアントから多大な期待を寄せられることがあります。
こういった場合に、コンサルタントが予定通りの仕事を行ったにも関わらず、成果が出ない、思っていたのと違ったとなり得ます。
そのため、クライアントの期待値をコントロールすることが重要です。
具体的には、クライアントと依頼のスコープ・期限・成果物を合意することや、進捗状況を的確に報告することが挙げられます。
他にも、ITのプロジェクトであれば、品質・コスト・納期（QCD）のうち、重視するものをクライアントと目線合わせしておきます。
このような取り組みを行うことで、想定外の事象が発生した際も、クライアントと必要以上の衝突を起こさずに進めることができます。
長期的に伴走する関係を築く
最後にご紹介するのが、クライアントと長期的に伴走できる関係を築くということです。
ククライアントの戦略面から、その実行上の課題まで幅広く相談に乗り、信頼を築き、長期的な関係を維持するようにします。
時には、クライアントの意思に反することを申し入れし、言い合いになってしまうことがあるかもしれません。
また逆にクライアントから𠮟咤激励を受けるかもしれません。
それでも、クライアントの向かうべき方向を中長期的に考え、クライアントと共に向かいます。
このような姿勢で取り組むことで、目先の利益だけを考えた提案ではなく、真にクライアントの為になる提案を行えるようになると思います
役に立たないとはいわせない コンサルクラス別の目標
コンサルタントは、それぞれの役職に応じて明確な目標を持ち、役割を全うすることで徐々にキャリアを形成していきます。
入社したての若手コンサルと管理職とでは、必要なスキルや求められる成果は大きく異なります。
ここではクラス別の目標を解説し、段階的な成長のための指針をご紹介します。
✅若手コンサル【アナリスト】
若手コンサルとは入社1~4年目でアナリストクラスのコンサルのことを指します。
ここでは3つ具体的な目標があります。
まず1つ目は議事録、会議設定、資料作成などが上司の指示通りにできることです。
このクラスでは、上司から指示を受けて動きます。そのため上司からの指示に則って、その期待通りに動くことが求められます。
ですが、上司の指示を受けられるからと言って、いつまでも同じことを繰り返しているようでは、成長していると言えません。
例えば議事録作成1つとっても、前回会議目的の記載が漏れてしまったのに、今回も同じミスをしてしまうのはいまいちです。
そのため、上司から注意を受けた際は同じことを繰り返さないように、積み重ねていきます。
2つ目はクライアントとのコミュニケーションが問題なくできるようにします。
このクラスでは、クライアントとの矢面に立って、問題解決のコアな部分を行うことはほぼありません。
ですが、クライアントへの資料送付や、打合せに同席する機会は多々あります。
そういった時にクライアントと卒なくコミュニケーションを取れることが求められます。
3つ目は仮説を立てて検証するプロセスに慣れておくことです。
1つ上のクラスになると、クライアントと対峙し、問題の解決を図っていくことが求められます。
その前段階として、まずクライアントの問題に仮説を立てる打合せへ参加することから始めます。
そして打合せでは発言しなくても、自分だったらどうするかの意見を持つようにします。
さらに仮説が立ったら、その後どのように検証していくか一通り経験します。
この現場経験を積み重ねることで、段々自分なりの知見が溜まり、色々な場面に対応できるようになっていくと思います。
✅中堅コンサル【シニアコンサルタント】
中堅コンサルとは入社4~6年目でシニアクラスのコンサルのことを指します。
ここでは3つ具体的な目標があります。
まず1つ目はクライアントとのコミュニケーションをリードし、期待値の調整等がうまくできることです。
例えば、クライアントへの提案資料を作成する際に、読み手や期限、クライアントのレビューは行うかなど、最終的な提案の場を踏まえ調整します。
また資料作成中に思いもよらなかったことが起こるかもしれません。
そういった場合でも、状況を的確に伝え、適宜クライアントの期待を正していくことも必要です。
2つ目は資格等で体系的な知識を得ておくことです。
アナリストクラスでの経験を経て、既に自分なりにこういった場面ではこう対処すべしという意見があると思います。
そのため、今度は資格取得等を通じて、その知識を体系化し改めて整理しておくことが欠かせません。
改めて体系的な知識に触れることで、自分の過去の経験を見直し、もっと良い対処法を知ることができるかも知れません。
また後輩の若手コンサルに対しても、体系的に分かりやすく教えることが可能になると思います。
最後に3点目が上司のレビューがなくてもある程度自走できることです。
例えば中小規模のプロジェクトであれば、自分の力で回せるようになることが求められます。
もちろん工程の区切りや、クライアントへ重要な報告を行う際など、要所で上司のレビューは行います。
ですが、基本的には自力で現場の問題を解決していくことが求められます。
✅管理職以上のコンサル【マネージャー】
マネージャー以上の管理職で求められることは大きく3点です。
1つ目は何と言っても、人的リソースやコスト面に気を配り実行管理することです。
マネージャーは現場の最後の砦として、日々起こるあらゆる問題に意思決定を行っていきます。
自分で解決できないことは更に上位のマネージャーや経営層にエスカレーションし、対処していきます。
またメンバー1人1人の状況に目を配ることも重要です。
キャリア面の相談にはもちろん載ります。
また日々仕事を抱え込み過ぎて不調をきたしていないか、メンバやクライアント間の人間関係に配慮することも求められます。
2つ目はファームに所属している場合は、社内の手続きやルールに詳しくなっておく必要があります。
マネージャーとして業務を進める上で、社内の稟議を通すことが求められます。
例えばプロジェクトを開始する際に、売上に応じた承認先と、用意する資料が定められている場合があります。
実務面は部下にお願いするにしても、自分自身がこのルールに精通しておき、人に依頼できるようにしておく必要があります。
3つ目は社内外の幅広い業界に人脈をもつことです。
クライアントからの依頼に対応していく上で思いもよらないことに直面するかもしれません。
さらにクライアントの課題を解決するには、他社も巻き込んでいった方がよりクライアントの為になる場合もあります。
こういった場合に幅広い業界に人脈があると、それを活用できます。
人脈は一朝一夕には築けません。
そのため普段から自分が繋がりたい人に積極的にアプローチしていくことや、研修や意見交換で会話を重ねておくことが不可欠です。
最後に
この記事ではコンサルタントが役に立たないと言われる理由を掘り下げ、コンサルタントのクラス別に目指す姿についてご紹介しました。
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